Ud over at implementere tekniske, organisatoriske og personalerelaterede sikkerhedsforanstaltninger kræver forbedring af arbejdssikkerheden et stærkt fokus på, hvordan mennesker opfører sig - og endnu vigtigere - hvordan de tænker.
Det skyldes, at vores ubevidste tankeprocesser i høj grad påvirker, hvordan vi opfører os, og dermed også hvordan vi påvirker vores omgivelser. I praksis skaber denne gradvise proces af årsag og virkning en fremherskende sikkerhedskultur, som gennemsyrer din organisation. Så hvis du vil overgå til en mere sikker adfærd og dermed opnå en vedvarende reduktion i antallet af arbejdsulykker, har din virksomheds sikkerhedskultur brug for et specifikt DNA.
Virksomheder, der anvender en bæredygtig tilgang, skaber varige forandringer på tre måder ved at fokusere på adfærdsbaseret sikkerhed, kommunikation og et sikkerhedsmindset. I denne artikel undersøger vi en del af sikkerhedskulturens DNA: sikkerhedsmindset, med fokus på, hvordan man fremmer sikkerhedskulturen, og hvordan man kan fremme et mindset, der er mere befordrende for arbejdssikkerheden.
Hvad er en sikkerhedstankegang på arbejdspladsen?
Medarbejdernes tilgang til emnet arbejdssikkerhed - det vil sige deres holdninger og tanker - har stor indflydelse på din virksomheds sikkerhedskultur. På trods af at mange af disse tanker er ubevidste, kan tankegangen hos folk i din virksomhed have en direkte effekt på antallet af arbejdsulykker. Denne forbindelse illustreres af Bradley-kurven, en grafisk fremstilling af forskning, som er blevet valideret gennem mere end to millioner undersøgelser siden 1995.
Bradley-kurven
Som det fremgår af grafen, vil ledere og medarbejdere sandsynligvis betragte emnet arbejdssikkerhed som irrelevant, hvis de mener, at "ulykker er normale" og "man kan ikke gøre noget ved dem". I dette tilfælde er motivationen til at praktisere sikre arbejdsmetoder ydre. Hvis ledere og medarbejdere derimod mener, at nul ulykker er et opnåeligt mål, vil arbejdssikkerhed blive betragtet som meget relevant. I dette tilfælde er der tale om indre motivation.
forståelse af hæmmende tankegang
For at ændre sikkerhedskulturen i din organisation skal du skelne mellem hæmmende og fremmende tankesæt. Et mindset, der hæmmer arbejdssikkerhed, kan f.eks. være "Jeg vil ikke fanges" eller "Ingen har alligevel brug for arbejdssikkerhed". På den anden side kan et mindset, der fremmer sikkerhed, være "Vi forventer nul ulykker" eller "Vi kan forhindre alle ulykker ved at arbejde sammen".
Når størstedelen af dine medarbejdere har en hæmmende tankegang, er det sandsynligt, at du befinder dig i de tidlige stadier af arbejdet med din virksomheds sikkerhedskultur. For at tydeliggøre denne proces viser Bradley-kurven fire stadier af en sikkerhedskultur. De første to involverer ydre motivation for medarbejderne.
I den første fase tror medarbejderne f.eks. på, at "ulykker bare sker". I den anden fase vil de sandsynligvis mene, at "nul ulykker er urealistisk" og "jeg vil ikke tages i at arbejde på en usikker måde". Størstedelen af arbejdsulykkerne sker i disse to første udviklingsfaser. I stedet for at føle sig ansvarlig for arbejdssikkerheden her, tror medarbejderne altid, at ansvaret ligger hos andre.
På det tredje og fjerde udviklingstrin har de imidlertid en indre motivation. Det afspejles i deres mindset, hvor medarbejdere og ledere i fase 3 antager, at det er muligt at opnå nul ulykker - og i fjerde fase bliver det deres mål. Virksomheder med en sikkerhedskultur på et af de to sidste udviklingstrin oplever få eller ingen arbejdsulykker, og deres medarbejdere udviser en meget høj grad af sikker adfærd.
at forme din virksomheds sikkerhedstænkning
Hvis tankesæt spiller en så afgørende rolle for arbejdssikkerheden, er der især ét spørgsmål, der er afgørende: Hvordan skabes tankesæt, og hvordan kan vi forme dem til det bedre?
Først og fremmest skabes dine medarbejderes mindset af deres kulturelle, familiemæssige og sociale miljø samt deres tidligere erfaringer med arbejdssikkerhed. Lad os se på et eksempel for at illustrere, hvor storindflydelseerfaringer kan have:
Erwin er produktionsmedarbejder. Vagtchefen beder ham om manuelt at pumpe en farlig væske ud af en IBC (Intermediate Bulk Container). Da han når frem til IBC'en, opdager Erwin, at han har glemt sine sikkerhedsbriller. Han overvejer kortvarigt at gå tilbage til sit skab for at hente dem - men beslutter sig i sidste ende for at pumpe den farlige væske ud uden sikkerhedsbriller, "bare for at få det gjort". Heldigvis sker der ikke noget med Erwin. Medarbejderne i nærheden ser Erwin arbejde uden sikkerhedsbriller, men siger ikke noget. Denne fiktive situation fører til to oplevelser, som begge skaber hæmmende tankesæt:
- "Selv uden sikkerhedsbriller får du ikke noget i øjnene."
- "Usikker adfærd er accepteret."
For at illustrere, hvordan tankesæt formes, kan vi bruge ideen om sikkerhedssløjfer. Det begynder altid med, at en person får en tanke eller en impuls. I vores eksempel overvejer Erwin, om han skal hente sine sikkerhedsbriller eller bare tømme beholderen hurtigt uden dem. I det andet trin sker der en fysisk reaktion. I dette tilfælde er det at tømme beholderen uden sikkerhedsbriller. Det, Erwin tog med sig fra denne oplevelse , var, at han ikke kom til skade, og at ingen talte med ham om hans usikre adfærd. Det er med til at udvikle tankegangen , at det er OK at arbejde uden sikkerhedsbriller.
Hvis du vil forhindre hæmmende tankesæt i at udvikle sig og forvandle dine medarbejderes tankegang til mere befordrende tankesæt, er erfaring den største løftestang, du kan trække i. Heldigvis betyder det ikke, at Erwin behøver at skade sig selv for at ændre sit tankesæt.
I stedet kan kolleger , der påpeger hans usikre adfærd , være en lærerig oplevelse. Alternativt kan det være en leder , der ser den usikre adfærd og forklarer i detaljer, hvorfor den udgør en fare og ikke er noget, virksomheden ønsker at se. Det vigtige, når man giver denne feedback, er at udforske den ønskværdige, sikre adfærd og følge den op gentagne gange med positiv forstærkning. Det kan være et klap på skulderen, en symbolsk tommelfinger op eller endda en omgang drinks på managerens regning.
at skabe en positiv sikkerhedskultur
Hvis frekvensen af arbejdsulykker med fravær (LTIFR) i din virksomhed er stagnerende, eller dine tal for rapporterede arbejdsulykker er stagneret, kan det være, at du er nødt til at ændre dine medarbejderes tankegang for at forbedre din sikkerhedskultur.
I de fleste tilfælde er den fremherskende holdning til arbejdssikkerhed mere afgørende, end du måske tror. Du kan bruge Bradley-kurven til at klassificere og få en bedre forståelse af den aktuelle tilstand i din sikkerhedskultur. For at fremme et positivt mindset og lette en forandring skal du tænke på sikkerhedssløjfen tanke-reaktion-oplevelse-mindset og udnytte erfaringens kraft. Husk: Nye erfaringer skaber nye tankesæt og kan tage din virksomheds sikkerhedskultur til det næste niveau.
Vi inviterer dig til at lære mere om AMCS EHS Management - kontakt os nu. Du kan også selv se, hvordan det strømliner dine EHS-opgaver. Anmod om en gratis demo nu.