Neben der Umsetzung technischer, organisatorischer und personeller Sicherheitsmaßnahmen erfordert die Verbesserung der Arbeitssicherheit eine starke Konzentration auf das Verhalten - und vor allem auf das Denken - der Menschen.
Das liegt daran, dass unsere unbewussten Denkprozesse einen großen Einfluss darauf haben, wie wir uns verhalten und wie wir auf die Menschen um uns herum wirken. In der Praxis schafft dieser allmähliche Prozess von Ursache und Wirkung eine vorherrschende Sicherheitskultur, die Ihr Unternehmen durchdringt. Wenn Sie also zu sichereren Verhaltensweisen übergehen und damit eine nachhaltige Verringerung der Arbeitsunfälle erreichen wollen, braucht die Sicherheitskultur Ihres Unternehmens eine bestimmte DNA.
Unternehmen, die einen Ansatz der Leistungsnachhaltigkeit verfolgen, schaffen auf dreierlei Weise dauerhafte Veränderungen, indem sie sich auf verhaltensbasierte Sicherheit, Kommunikation und eine Sicherheitsmentalität konzentrieren. In diesem Artikel werden wir einen Teil der DNA der Sicherheitskultur erforschen: die Sicherheitsmentalität, wobei wir uns darauf konzentrieren, wie die Sicherheitskultur gefördert werden kann und wie Sie eine Mentalität fördern können, die der Sicherheit am Arbeitsplatz förderlich ist.
Was ist ein Sicherheitsdenken am Arbeitsplatz?
Die Art und Weise, wie die Mitarbeiter an das Thema Arbeitssicherheit herangehen, d. h. ihre Einstellungen und Gedanken, hat einen erheblichen Einfluss auf die Sicherheitskultur in Ihrem Unternehmen. Obwohl viele dieser Gedanken unbewusst sind, kann sich die Denkweise der Menschen in Ihrem Unternehmen direkt auf die Zahl der Arbeitsunfälle auswirken. Dieser Zusammenhang wird durch die Bradley-Kurve veranschaulicht, eine grafische Darstellung von Forschungsergebnissen, die seit 1995 in mehr als zwei Millionen Umfragen validiert wurden.
Die Bradley-Kurve
Wie das Schaubild verdeutlicht, werden Führungskräfte und Mitarbeiter, die der Meinung sind "Unfälle sind normal" und "Man kann nichts dagegen tun", das Thema Arbeitssicherheit wahrscheinlich als irrelevant betrachten. In diesem Fall ist die Motivation, sichere Arbeitsweisen zu praktizieren, extrinsisch. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter hingegen glauben, dass das Ziel "Null Unfälle" erreichbar ist, dann wird das Thema Arbeitssicherheit als sehr relevant angesehen. In diesem Fall liegt eine intrinsische Motivation vor.
Verständnis hemmender Denkweisen
Um die Sicherheitskultur in Ihrem Unternehmen zu ändern, müssen Sie zwischen hemmenden und förderlichen Denkweisen unterscheiden. Eine Denkweise, die die Arbeitssicherheit hemmt, könnte zum Beispiel lauten: "Ich will nicht erwischt werden" oder "Arbeitssicherheit braucht sowieso niemand". Eine sicherheitsfördernde Einstellung könnte dagegen lauten: "Wir erwarten keine Unfälle" oder "Wir können jeden Unfall verhindern, indem wir zusammenarbeiten".
Wenn die Mehrheit Ihrer Mitarbeiter eine hemmende Einstellung hat, befinden Sie sich wahrscheinlich in der Anfangsphase der Arbeit an der Sicherheitskultur in Ihrem Unternehmen. Um diesen Prozess zu verdeutlichen, werden in der Bradley-Kurve vier Stufen einer Sicherheitskultur dargestellt. In den ersten beiden geht es um die extrinsische Motivation der Mitarbeiter.
In der ersten Phase glauben die Mitarbeiter zum Beispiel: "Unfälle passieren einfach". In der zweiten Phase glauben sie wahrscheinlich: "Null Unfälle sind unrealistisch" und "Ich möchte nicht bei unsicherer Arbeit erwischt werden". Die meisten Arbeitsunfälle ereignen sich in diesen ersten beiden Entwicklungsphasen. Anstatt sich hier für die Arbeitssicherheit verantwortlich zu fühlen, glauben die Mitarbeiter immer, dass die Verantwortung bei anderen liegt.
In der dritten und vierten Entwicklungsstufe hingegen sind sie intrinsisch motiviert. Dies spiegelt sich in ihrer Einstellung wider: Auf Stufe 3 gehen Mitarbeiter und Führungskräfte davon aus, dass das Erreichen von null Unfällen möglich ist - und auf der vierten Stufe wird es zu ihrem Ziel. Unternehmen mit einer Sicherheitskultur, die sich in einer der beiden letzten Entwicklungsstufen befindet, verzeichnen wenige oder gar keine Arbeitsunfälle, und ihre Mitarbeiter zeigen eine sehr hohe Anzahl sicherer Verhaltensweisen.
Gestaltung des Sicherheitsdenkens in Ihrem Unternehmen
Wenn die Denkweise eine so wesentliche Rolle für die Sicherheit am Arbeitsplatz spielt, ist vor allem eine Frage entscheidend: Wie entstehen Denkweisen und wie können wir sie zum Besseren beeinflussen?
Die Einstellung Ihrer Mitarbeiter wird in erster Linie durch ihr kulturelles, familiäres und soziales Umfeld sowie durch ihre bisherigen Erfahrungen mit der Arbeitssicherheit geprägt. Um zu verdeutlichen, wie stark derEinflussvon Erfahrungen sein kann, lassen Sie uns ein Beispiel betrachten:
Erwin ist ein Produktionsarbeiter. Der Schichtleiter weist ihn an, eine gefährliche Flüssigkeit manuell aus einem Großpackmittel (IBC) zu pumpen. Als er zu dem IBC kommt, stellt Erwin fest, dass er seine Schutzbrille vergessen hat. Er überlegt kurz, ob er sie aus seinem Spind holen soll, beschließt aber schließlich, die gefährliche Flüssigkeit ohne Schutzbrille abzupumpen, "einfach um es zu erledigen". Glücklicherweise passiert Erwin nichts. Die Mitarbeiter in der Nähe sehen Erwin ohne Schutzbrille arbeiten, sagen aber nichts. Diese fiktive Situation führt zu zwei Erfahrungen, die beide zu einer hemmenden Denkweise führen:
- "Auch ohne Schutzbrille bekommt man nichts in die Augen."
- "Unsicheres Verhalten wird akzeptiert."
Um zu veranschaulichen, wie Denkweisen geformt werden, können wir die Idee der Sicherheitsschleifen verwenden. Es beginnt immer damit, dass eine Person einen Gedanken oder einen Impuls hat. In unserem Beispiel überlegt Erwin, ob er seine Schutzbrille holen soll oder ob er den Behälter einfach schnell ohne sie leert. Im zweiten Schritt kommt es zu einer körperlichen Reaktion. In diesem Fall ist es das Entleeren des Behälters ohne Schutzbrille. Erwin hat aus dieser Erfahrung mitgenommen, dass er nicht verletzt wurde und niemand ihn auf sein unsicheres Verhalten angesprochen hat. Dies trägt dazu bei, die Einstellung zu entwickeln, dass es in Ordnung ist, ohne Schutzbrille zu arbeiten.
Wenn Sie verhindern wollen, dass sich hemmende Denkweisen entwickeln, und das Denken Ihrer Mitarbeiter in förderliche Denkweisen umwandeln wollen, ist Erfahrung der größte Hebel, den Sie ziehen können. Glücklicherweise bedeutet das nicht, dass Erwin sich selbst verletzen muss, um seine Denkweise zu ändern.
Stattdessen können Kollegen , die ihn auf sein unsicheres Verhalten hinweisen, eine prägende Erfahrung sein. Alternativ kann es auch ein Vorgesetzter sein, der das unsichere Verhalten sieht und detailliert erklärt, warum es eine Gefahr darstellt und vom Unternehmen nicht erwünscht ist. Wichtig bei diesem Feedback ist es, das erwünschte, sichere Verhalten zu erkunden und dies wiederholt mit positiver Verstärkung zu begleiten. Das kann ein Klopfen auf die Schulter, ein symbolischer Daumen nach oben oder sogar eine Runde Getränke für den Manager sein.
Schaffung einer positiven Sicherheitskultur
Wenn die Unfallhäufigkeitsrate (LTIFR) in Ihrem Unternehmen stagniert oder die Zahl der gemeldeten Arbeitsunfälle auf einem Plateau verharrt, kann es sein, dass Sie die Einstellung Ihrer Mitarbeiter ändern müssen, um Ihre Sicherheitskultur zu verbessern.
In den meisten Fällen ist die vorherrschende Einstellung zur Arbeitssicherheit entscheidender, als Sie vielleicht denken. Sie können die Bradley-Kurve verwenden, um den aktuellen Zustand Ihrer Sicherheitskultur zu klassifizieren und besser zu verstehen. Um eine positive Einstellung zu fördern und einen Wandel zu erleichtern, sollten Sie über die Sicherheitsschleife von Denken-Reagieren-Erleben-Einstellung nachdenken und die Macht der Erfahrung nutzen. Denken Sie daran: Neue Erfahrungen schaffen neue Denkweisen und können die Sicherheitskultur Ihres Unternehmens auf die nächste Stufe heben.
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