Además de aplicar medidas de seguridad técnicas, organizativas y relacionadas con el personal, la mejora de la seguridad laboral exige centrarse en cómo se comportan las personas y, lo que es más importante, cómo piensan.
Esto se debe a que nuestros procesos de pensamiento inconscientes afectan en gran medida a cómo nos comportamos y, a su vez, a cómo influimos en quienes nos rodean. En la práctica, este proceso gradual de causa y efecto crea una cultura de seguridad predominante que impregna su organización. Así pues, si quiere pasar a comportamientos más seguros y lograr así una reducción sostenida de los accidentes laborales, la cultura de seguridad de su empresa necesita un ADN específico.
Las empresas que adoptan un enfoque de sostenibilidad del rendimiento crean un cambio duradero de tres maneras, centrándose en la seguridad basada en el comportamiento, la comunicación y la mentalidad de seguridad. En este artículo exploraremos un aspecto del ADN de la cultura de la seguridad: la mentalidad de seguridad, centrándonos en cómo fomentar la cultura de la seguridad y cómo promover una mentalidad más favorable a la seguridad en el trabajo.
¿qué es la mentalidad de seguridad en el lugar de trabajo?
La forma en que los empleados abordan el tema de la seguridad laboral -es decir, sus actitudes y pensamientos- influye considerablemente en la cultura de seguridad de su empresa. A pesar de que muchos de estos pensamientos son subconscientes, la mentalidad de las personas de su empresa puede tener un efecto directo en el número de accidentes laborales. Este vínculo queda ilustrado por la Curva de Bradley, una representación gráfica de la investigación que ha sido validada a través de más de dos millones de encuestas desde 1995.
La curva de Bradley
Como pone de relieve el gráfico, si los directivos y empleados piensan que "los accidentes son normales" y que "no se puede hacer nada para evitarlos", es probable que consideren irrelevante el tema de la seguridad en el trabajo. En este caso, la motivación para practicar formas seguras de trabajar es extrínseca. Por el contrario, si los directivos y los empleados creen que el objetivo de cero accidentes es alcanzable, la seguridad en el trabajo se considerará muy relevante. En este caso, existe una motivación intrínseca.
comprender la mentalidad inhibidora
Para cambiar la cultura de la seguridad en su organización, tendrá que distinguir entre mentalidades inhibitorias y propicias. Por ejemplo, una mentalidad inhibidora de la seguridad laboral podría ser "No quiero que me pillen" o "De todas formas, nadie necesita la seguridad laboral". Por otro lado, una mentalidad que favorece la seguridad podría ser "Nuestra expectativa es cero accidentes" o "Podemos evitar todos los accidentes trabajando juntos".
Cuando la mayoría de sus empleados tienen una mentalidad inhibidora, es probable que se encuentre en las primeras fases del trabajo sobre la cultura de seguridad de su empresa. Para aclarar este proceso, la Curva de Bradley describe cuatro etapas de una cultura de la seguridad. Las dos primeras implican la motivación extrínseca de los empleados.
Por ejemplo, en la primera fase, los empleados creen que "los accidentes ocurren porque sí". En la segunda fase, es probable que crean que "Cero accidentes es poco realista" y "No quiero que me pillen trabajando de forma insegura". La mayoría de los accidentes laborales se producen en estas dos primeras fases de desarrollo. En lugar de sentirse responsables de la seguridad laboral en esta fase, los trabajadores siempre creen que la responsabilidad es de los demás.
Sin embargo, en la tercera y cuarta etapas de desarrollo tienen una motivación intrínseca. Esto se refleja en su mentalidad: en la fase 3, los empleados y directivos asumen que es posible conseguir cero accidentes, y en la cuarta fase, se convierte en su objetivo. Las empresas con una cultura de la seguridad en una de las dos últimas etapas de desarrollo experimentan pocos o ningún accidente laboral, y sus empleados demuestran un número muy elevado de comportamientos seguros.
moldear la mentalidad de seguridad de su empresa
Si las mentalidades desempeñan un papel tan esencial en la seguridad laboral, una pregunta en particular es decisiva: ¿cómo se crean las mentalidades y cómo podemos moldearlas para mejorarlas?
En primer lugar, la mentalidad de sus empleados viene determinada por su entorno cultural, familiar y social, así como por sus experiencias pasadas en materia de seguridad laboral. Para ilustrar hasta qué punto puedeninfluirlas experiencias, veamos un ejemplo:
Erwin es un trabajador de producción. El jefe de turno le pide que bombee manualmente un fluido peligroso de un contenedor intermedio a granel (IBC). Cuando llega al IBC, Erwin se da cuenta de que ha olvidado sus gafas de seguridad. Considera brevemente la posibilidad de volver a su taquilla a por ellas, pero finalmente decide bombear el fluido peligroso sin gafas de seguridad, "sólo por hacerlo". Afortunadamente, a Erwin no le pasa nada. Los empleados que están cerca ven a Erwin trabajando sin gafas de seguridad, pero no dicen nada. Esta situación ficticia da lugar a dos experiencias, ambas creadoras de mentalidades inhibitorias:
- "Incluso sin gafas de seguridad, no te entrará nada en los ojos".
- "Se acepta el comportamiento inseguro".
Para ilustrar cómo se forman las mentalidades, podemos utilizar la idea de los bucles de seguridad. Siempre empieza cuando una persona tiene un pensamiento o un impulso. En nuestro ejemplo, Erwin se plantea si coger sus gafas de seguridad o simplemente vaciar el contenedor rápidamente sin ellas. En el segundo paso, se produce una reacción física. En este caso, es vaciar el contenedor sin gafas de seguridad. Lo que Erwin sacó de esta experiencia fue que no resultó herido y nadie le habló de su comportamiento inseguro. Esto ayuda a desarrollar la mentalidad de que trabajar sin gafas de seguridad está bien.
Si quiere evitar que se desarrollen mentalidades inhibidoras y transformar el pensamiento de sus empleados en mentalidades más propicias, la experiencia es la mayor palanca de la que puede tirar. Afortunadamente, esto no significa que Erwin tenga que hacerse daño para cambiar de mentalidad.
En cambio, los compañeros que señalan su comportamiento inseguro pueden ser una experiencia formativa. Otra posibilidad es que sea un directivo quien vea el comportamiento inseguro y explique detalladamente por qué representa un peligro y no es algo que la empresa quiera ver. Lo importante al proporcionar este feedback es explorar el comportamiento deseable y seguro y seguirlo repetidamente con un refuerzo positivo. Puede ser una palmada en el hombro, un pulgar hacia arriba simbólico o incluso una ronda de copas a cuenta del jefe.
crear una cultura de seguridad positiva
Si el índice de frecuencia de lesiones con baja (LTIFR) de su empresa está estancado o las cifras de accidentes laborales notificados se han estancado, puede que necesite cambiar la mentalidad de sus empleados para mejorar su cultura de la seguridad.
En la mayoría de los casos, la mentalidad predominante hacia la seguridad en el trabajo es más decisiva de lo que podría pensarse. Puede utilizar la Curva de Bradley para clasificar y comprender mejor el estado actual de su cultura de la seguridad. Para fomentar una mentalidad positiva y facilitar una transformación, piense en el bucle de seguridad pensamiento-reacción-experiencia-mentalismo y aproveche el poder de la experiencia. Recuerde: las nuevas experiencias crean nuevas mentalidades y pueden llevar la cultura de seguridad de su empresa al siguiente nivel.
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