Outre la mise en œuvre de mesures de sécurité d'ordre technique, organisationnel et personnel, l'amélioration de la sécurité au travail exige que l'on se concentre sur le comportement des personnes et, plus important encore, sur leur façon de penser.
En effet, nos processus de pensée inconscients influencent grandement notre comportement et, par conséquent, l'impact que nous avons sur ceux qui nous entourent. Dans la pratique, ce processus graduel de cause à effet crée une culture de la sécurité qui imprègne votre organisation. Par conséquent, si vous souhaitez adopter des comportements plus sûrs et réduire durablement le nombre d'accidents du travail, la culture de sécurité de votre entreprise a besoin d'un ADN spécifique.
Les entreprises qui adoptent une approche de durabilité des performances créent un changement durable de trois manières, en se concentrant sur la sécurité basée sur le comportement, la communication et l'état d'esprit en matière de sécurité. Dans cet article, nous allons explorer un des éléments de l'ADN de la culture de la sécurité : l'état d'esprit en matière de sécurité, en nous concentrant sur la manière de favoriser la culture de la sécurité et sur la manière de promouvoir un état d'esprit plus propice à la sécurité au travail.
qu'est-ce qu'un esprit de sécurité sur le lieu de travail ?
La façon dont les employés abordent le thème de la sécurité au travail - c'est-à-dire leurs attitudes et leurs pensées - a une influence considérable sur la culture de sécurité de votre entreprise. Bien que nombre de ces pensées soient inconscientes, l'état d'esprit des membres de votre entreprise peut avoir un effet direct sur le nombre d'accidents du travail. Ce lien est illustré par la courbe de Bradley, une représentation graphique de la recherche qui a été validée par plus de deux millions d'enquêtes depuis 1995.
La courbe Bradley
Comme le montre le graphique, si les cadres et les employés pensent que "les accidents sont normaux" et qu'"on ne peut rien y faire", il est probable qu'ils considèrent le thème de la sécurité au travail comme non pertinent. Dans ce cas, la motivation pour mettre en œuvre des méthodes de travail sûres est extrinsèque. En revanche, si les cadres et les employés estiment que l'objectif de zéro accident est réalisable, la sécurité au travail sera considérée comme très pertinente. Dans ce cas, la motivation est intrinsèque.
comprendre les mentalités inhibitrices
Pour changer la culture de la sécurité dans votre organisation, vous devrez faire la distinction entre les mentalités inhibitrices et les mentalités favorables. Par exemple, un état d'esprit qui inhibe la sécurité au travail peut être : "Je ne veux pas me faire prendre" ou "De toute façon, personne n'a besoin de la sécurité au travail". En revanche, un état d'esprit propice à la sécurité peut être "Nous attendons zéro accident" ou "Nous pouvons prévenir tous les accidents en travaillant ensemble".
Lorsque la majorité de vos employés ont un état d'esprit inhibiteur, il est probable que vous en soyez aux premiers stades de l'élaboration de la culture de sécurité de votre entreprise. Pour clarifier ce processus, la courbe de Bradley décrit quatre étapes d'une culture de la sécurité. Les deux premières impliquent une motivation extrinsèque des employés.
Par exemple, au cours de la première phase, les employés pensent que "les accidents ne font qu'arriver". Au cours de la deuxième phase, ils sont susceptibles de penser que "zéro accident n'est pas réaliste" et que "je ne veux pas être surpris en train de travailler de manière dangereuse". La majorité des accidents du travail surviennent au cours de ces deux premières phases de développement. Au lieu de se sentir responsables de la sécurité au travail, les employés croient toujours que la responsabilité incombe aux autres.
En revanche, aux troisième et quatrième stades de développement, ils disposent d'une motivation intrinsèque. Cela se reflète dans leur état d'esprit : au stade 3, les employés et les dirigeants partent du principe qu'il est possible de parvenir à zéro accident - et au stade 4, cela devient leur objectif. Les entreprises dont la culture de sécurité se situe à l'un des deux derniers stades de développement ne connaissent que peu ou pas d'accidents du travail, leurs employés adoptant un très grand nombre de comportements sûrs.
créer l'état d'esprit de votre entreprise en matière de sécurité
Si les mentalités jouent un rôle aussi essentiel dans la sécurité au travail, une question en particulier est décisive : comment les mentalités se créent-elles et comment pouvons-nous les améliorer ?
L'état d'esprit de vos employés dépend principalement de leur environnement culturel, familial et social, ainsi que de leurs expériences passées en matière de sécurité au travail. Pour illustrer à quel point l'influencedes expériences peut être forte, prenons un exemple :
Erwin est ouvrier de production. Le chef d'équipe lui demande de pomper manuellement un liquide dangereux dans un conteneur intermédiaire en vrac (IBC). Lorsqu'il arrive au GRV, Erwin se rend compte qu'il a oublié ses lunettes de protection. Il envisage brièvement de retourner les chercher dans son casier, mais décide finalement de pomper le liquide dangereux sans lunettes de protection, "juste pour le faire". Heureusement, il n'arrive rien à Erwin. Les employés qui se trouvent à proximité voient Erwin travailler sans lunettes de protection, mais ne disent rien. Cette situation fictive donne lieu à deux expériences, qui créent toutes deux des mentalités inhibitrices :
- "Même sans lunettes de protection, vous ne recevrez rien dans les yeux.
- "Les comportements dangereux sont acceptés.
Pour illustrer la manière dont les mentalités se forment, nous pouvons utiliser l'idée des boucles de sécurité. Tout commence toujours par une pensée ou une impulsion. Dans notre exemple, Erwin se demande s'il doit aller chercher ses lunettes de protection ou se contenter de vider rapidement le conteneur sans elles. Dans un deuxième temps, il y a une réaction physique. Dans ce cas, il s'agit de vider le conteneur sans lunettes de protection. Ce qu'Erwin a retenu de cette expérience , c'est qu'il n'a pas été blessé et que personne ne lui a parlé de son comportement dangereux. Cela contribue à développer l'état d'esprit selon lequel travailler sans lunettes de protection n'est pas grave.
Si vous voulez empêcher les mentalités inhibitrices de se développer et transformer la pensée de vos employés en des mentalités plus propices, l'expérience est le plus grand levier que vous puissiez actionner. Heureusement, cela ne signifie pas qu'Erwin doive se faire du mal pour changer d'état d'esprit.
Au contraire, le fait que des collègues lui fassent remarquer son comportement dangereux peut être une expérience formatrice. Il peut aussi s'agir d'un responsable qui voit le comportement dangereux et explique en détail pourquoi il présente un danger et n'est pas souhaitable pour l'entreprise. L'important, lorsque l'on donne ce feedback, est d'explorer le comportement souhaitable et sûr et d'y donner suite de manière répétée par un renforcement positif. Il peut s'agir d'une tape sur l'épaule, d'un pouce symbolique levé ou même d'une tournée de boissons pour le manager.
créer une culture de la sécurité positive
Si le taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt (LTIFR) de votre entreprise stagne ou si le nombre d'accidents du travail déclarés s'est stabilisé, il se peut que vous deviez changer l'état d'esprit de vos employés afin d'améliorer votre culture de la sécurité.
Dans la plupart des cas, l'état d'esprit qui prévaut en matière de sécurité au travail est plus déterminant que vous ne le pensez. Vous pouvez utiliser la courbe de Bradley pour classer et mieux comprendre l'état actuel de votre culture de la sécurité. Afin d'encourager les mentalités positives et de faciliter la transformation, pensez à la boucle de sécurité pensée-réaction-expérience-mentations et tirez parti du pouvoir de l'expérience. N'oubliez pas que les nouvelles expériences créent de nouvelles mentalités et peuvent faire passer la culture de la sécurité de votre entreprise au niveau supérieur.
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