Naast het implementeren van technische, organisatorische en personeelsgerelateerde veiligheidsmaatregelen, vereist het verbeteren van de veiligheid op het werk een sterke focus op hoe mensen zich gedragen - en nog belangrijker - hoe ze denken.
Dat komt omdat onze onbewuste denkprocessen een grote invloed hebben op hoe we ons gedragen en hoe we op onze beurt de mensen om ons heen beïnvloeden. In de praktijk creëert dit geleidelijke proces van oorzaak en gevolg een heersende veiligheidscultuur die uw organisatie doordringt. Als u dus wilt overstappen op veiliger gedrag en zo het aantal ongevallen op de werkplek blijvend wilt terugdringen, heeft de veiligheidscultuur van uw bedrijf een specifiek DNA nodig.
Bedrijven die een prestatiegerichte duurzaamheidsaanpak hanteren, creëren blijvende verandering op drie manieren, door zich te richten op veiligheid op basis van gedrag, communicatie en een veiligheidsmentaliteit. In dit artikel gaan we dieper in op één aspect van het DNA van de veiligheidscultuur: de veiligheidsmentaliteit, waarbij we ons richten op hoe we een veiligheidscultuur kunnen bevorderen en hoe u een mentaliteit kunt stimuleren die bevorderlijker is voor de veiligheid op het werk.
wat is een veiligheidsmentaliteit op de werkplek?
De manier waarop werknemers het onderwerp arbeidsveiligheid benaderen - dat wil zeggen hun houding en gedachten - heeft een aanzienlijke invloed op de veiligheidscultuur van uw bedrijf. Ondanks het feit dat veel van deze gedachten onbewust zijn, kan de denkwijze van mensen in uw bedrijf een direct effect hebben op het aantal ongevallen op de werkplek. Dit verband wordt geïllustreerd door de Bradley Curve, een grafische weergave van onderzoek dat is gevalideerd aan de hand van meer dan twee miljoen enquêtes sinds 1995.
De Bradley-curve
Zoals de grafiek laat zien, als managers en werknemers denken "Ongelukken zijn normaal" en "Je kunt er niets aan doen", zullen ze het onderwerp veiligheid op het werk waarschijnlijk als irrelevant beschouwen. In dit geval is de motivatie om veilig te werken extrinsiek. Als managers en werknemers daarentegen geloven dat nul ongevallen een haalbaar doel is, dan zal veiligheid op het werk als zeer relevant worden beschouwd. In dit geval is er sprake van intrinsieke motivatie.
remmende denkwijzen begrijpen
Om de veiligheidscultuur in uw organisatie te veranderen, moet u onderscheid maken tussen belemmerende en bevorderende denkwijzen. Een mindset die veiligheid op het werk in de weg staat, is bijvoorbeeld "Ik wil niet gepakt worden" of "Niemand heeft toch behoefte aan veiligheid op het werk". Aan de andere kant is een mindset die veiligheid bevordert bijvoorbeeld "Nul ongevallen is onze verwachting" of "We kunnen elk ongeval voorkomen door samen te werken".
Als de meerderheid van uw werknemers een remmende houding heeft, is het waarschijnlijk dat u zich in de eerste fasen van het werken aan de veiligheidscultuur van uw bedrijf bevindt. Om dit proces te verduidelijken, geeft de Bradley Curve vier stadia van een veiligheidscultuur weer. De eerste twee hebben betrekking op extrinsieke motivatie voor werknemers.
In de eerste fase geloven werknemers bijvoorbeeld "Ongelukken gebeuren nu eenmaal". In de tweede fase geloven ze waarschijnlijk "Nul ongevallen is onrealistisch" en "Ik wil niet betrapt worden op onveilig werk". De meeste arbeidsongevallen gebeuren in deze eerste twee ontwikkelingsfasen. In plaats van zich hier verantwoordelijk te voelen voor de veiligheid op het werk, geloven werknemers altijd dat de verantwoordelijkheid bij anderen ligt.
In de derde en vierde ontwikkelingsfase hebben ze echter intrinsieke motivatie. Dit wordt weerspiegeld in hun manier van denken: in fase 3 gaan werknemers en managers ervan uit dat nul ongevallen mogelijk is - en in de vierde fase wordt het hun doel. Bedrijven met een veiligheidscultuur in een van de laatste twee ontwikkelingsstadia ervaren weinig of geen bedrijfsongevallen en hun werknemers vertonen een zeer hoog aantal veilige gedragingen.
de veiligheidsmentaliteit van uw bedrijf vormgeven
Als mindsets zo'n essentiële rol spelen bij veiligheid op het werk, is één vraag in het bijzonder van doorslaggevend belang: hoe ontstaan mindsets en hoe kunnen we ze ten goede vormen?
De mentaliteit van uw werknemers wordt voornamelijk bepaald door hun culturele, familiale en sociale omgeving en door hun eerdere ervaringen met veiligheid op het werk. Laten we eens naar een voorbeeld kijken om te illustreren hoe sterk deinvloedvan ervaringen kan zijn:
Erwin is een productiemedewerker. Hij moet van de ploegleider handmatig een gevaarlijke vloeistof uit een IBC (intermediate bulk container) pompen. Als hij bij de IBC aankomt, realiseert Erwin zich dat hij zijn veiligheidsbril is vergeten. Hij overweegt even om terug te gaan naar zijn kluisje om deze te halen - maar besluit uiteindelijk om de gevaarlijke vloeistof eruit te pompen zonder veiligheidsbril, "gewoon om het voor elkaar te krijgen". Gelukkig gebeurt er niets met Erwin. De medewerkers in de buurt zien Erwin werken zonder veiligheidsbril, maar zeggen niets. Deze fictieve situatie leidt tot twee ervaringen die beide een remmende denkhouding creëren:
- "Zelfs zonder veiligheidsbril krijg je niets in je ogen."
- "Onveilig gedrag wordt geaccepteerd."
Om te illustreren hoe mindsets worden gevormd, kunnen we het idee van veiligheidslussen gebruiken. Het begint altijd met een gedachte of impuls. In ons voorbeeld overweegt Erwin of hij zijn veiligheidsbril moet halen of de container snel moet legen zonder bril. In de tweede stap is er een fysieke reactie. In dit geval is dat het legen van de container zonder veiligheidsbril. Wat Erwin meenam van deze ervaring was dat hij niet gewond raakte en dat niemand hem aansprak op zijn onveilige gedrag. Dit helpt bij het ontwikkelen van de mindset dat werken zonder veiligheidsbril OK is.
Als je wilt voorkomen dat er een remmende mindset ontstaat en als je het denken van je werknemers wilt veranderen in een meer bevorderlijke mindset, dan is ervaring de grootste hefboom die je kunt gebruiken. Gelukkig betekent dit niet dat Erwin zichzelf pijn hoeft te doen om zijn mindset te veranderen.
In plaats daarvan kunnen collega's die hem wijzen op zijn onveilige gedrag een vormende ervaring zijn. Een andere mogelijkheid is een manager die het onveilige gedrag ziet en in detail uitlegt waarom dit gevaar oplevert en niet iets is wat het bedrijf wil zien. Het belangrijkste bij het geven van deze feedback is om het gewenste, veilige gedrag te verkennen en dit herhaaldelijk op te volgen met positieve bekrachtiging. Dat kan een klopje op de schouder zijn, een symbolische duim omhoog of zelfs een rondje van de manager.
een positieve veiligheidscultuur creëren
Als de lost time injury frequency rate (LTIFR) in uw bedrijf stagneert of als de cijfers van uw gerapporteerde bedrijfsongevallen zijn gestagneerd, kan het zijn dat u de mentaliteit van uw werknemers moet veranderen om uw veiligheidscultuur te verbeteren.
In de meeste gevallen is de heersende houding ten opzichte van veiligheid op het werk doorslaggevender dan u denkt. U kunt de Bradley Curve gebruiken om de huidige staat van uw veiligheidscultuur te classificeren en beter te begrijpen. Om een positieve mindset aan te moedigen en een transformatie te vergemakkelijken, moet u nadenken over de veiligheidskringloop van gedachte-reactie-ervaring-mindset en gebruikmaken van de kracht van ervaringen. Denk eraan: nieuwe ervaringen creëren een nieuwe mindset en kunnen de veiligheidscultuur van uw bedrijf naar een hoger niveau tillen .
We nodigen je uit om meer te weten te komen over AMCS EHS Management - neem nu contact met ons op. U kunt ook zelf zien hoe het uw EHS-taken stroomlijnt. Vraag nu een gratis demo aan.